昨天和我闺蜜聚会聊天，谈及她想开一家餐饮店，想要自己创业的点子，只不过这个点子在我脑海里也经常出现了很多次了，不过自己开店创业并不非常简单，方法没用对，一步拢全盘皆输，所以仍然后遗症这我，到底是你进了餐厅，还是餐厅进了你？我在网上看见这一问题就很奇怪，于是就在网上坎了些资料，理解一下 首先跟大家共享一个故事。美国作家梭罗被一家人邀去参与新屋屋苑宴，在晚宴过程中梭罗想要：这位友人早已45岁了，22岁参与工作，23年艰苦奋斗存够房子的首付，只剩的后半生还将之后为房贷奋发。

这到底值不值得快乐呢？到底是他享有了房子，还是房子享有了他？　　这个故事让我想起自我做到餐饮策划以来，遇上了形形色色的餐饮人。其中让我印象尤其深刻印象的是上个月，一个东北的大哥去找我做到咨询，这位大哥今年52岁了，仍然流落独自做到贸易做生意，为了照料家庭，2014年他要求回老家发展，进了一家火锅店。　　自打他走上餐饮这条路，堪称痛不欲生，他说道“以前赚到的钱都缴进来了....”。

他的店名为XX小镇火锅，转入瓶颈期后也曾多次聘用过所谓的营销大师来给店里设计营销活动，比如各种超低价的优惠菜品、进店就送来涮品、啤酒免费喝、消费送来小家电等等，但结果还是无力回天。　　当下餐饮行业入场者更加多，每年一批又一批的人盲目涌进餐饮市场，结果都难逃一个下场：倒地一大片，存活下来的60%苟延残喘，只有极少数活得滋润。

经营定位不明晰、产品同质化、内乱营销、情绪.....餐饮人对于一系列的问题却无从下手，造成危机感重重。　　到底是你进了餐厅，还是餐厅进了你?　　面临市场变化，很多餐饮人手忙脚乱，病急乱投医，看见什么都想要学，可是越学越内乱，越是艾米自己，不谋而合显然是因为他们都没逃跑问题的根源。

我曾多次在文章《餐饮人倒苦水：该做到的都做到了，下一步该怎么办...》中共享过一个情绪公式，情绪=不安全感x无力感。不安全感在于你把你能做到的都做到了，找到还是徒劳无功；无力感在于你不告诉下一步该做到什么了。　　多数餐饮人为了躲避确实的思维，不愿做到任何事儿，还包括让别人看上去自己很刻苦。

　　当你实在很累、无从下手的时候，我们不妨把时间脱出返最初你要求做到餐饮这门做生意的时候，问过去的自己几个问题。　　 个问题：你为什么自由选择餐饮创业？想要超过什么目标？　　第二个问题：为了超过这个目标，要分解成几个关键步骤达成协议？　　第三个问题：必须去找什么人一起腊？　　请求切勿花上几分钟认真思考　　我想要，大部分人应当都没认真思考过这些问题，他们自由选择餐饮或许全然只是实在这门做生意好做到，满腔热血地就去找了朋友一起开干，事前并没作好充份的打算。

于是老板出了消防大队宽，哪里有火就往哪捉，结果找到A处火灭亡了B处起，B处灭了C处起......如果餐饮老板们没车站在更高的方位去思维餐饮这门做生意，就不要说道把餐饮当作事业去做到了，更加别谈你的店不具备什么特有的竞争优势。　　今天我给大家共享一个价值3000万的商业底层思维体系，它是IBM的“业务 模型”，是一个有四大维度、八大思维节点的原始的战略规划方法，期望通过我的理解，可以老大各位餐饮人辨别你的餐饮项目。

　　无论是什么行业，在项目启动前都不能跨过四个维度的思维，即战略制订、战略解码、战略继续执行、战略复盘，对应的是做到什么、怎么做、找谁做到、对系统调整。　　四大维度包含了项目思维的原始架构，再行细化分解成，每个步骤对应明确的继续执行思维内容。　　战略制订还包括了具体意图、根据意图做到市场调研及环绕意图做到创意。

　　战略解码目的对战略的报废，还包括了业务线的设计及将宏伟的任务拆卸分为若干个关键动作指标，是让团队成员解读战略并寻找自己在项目中的方位。　　战略继续执行包括了继续执行人员、继续执行环境(文化)及继续执行的明确工作。　　战略复盘所指的是根据继续执行后的市场结果，对系统至 初的设想，寻找预期和现实的差距后，调整的组织继续执行。　　以上四个大维度环环相扣，构成了一个原始的闭环，其原始的架构图如下：　　只不过，99%的餐饮人只做到了继续执行工作(且意味着是其中的的组织继续执行)，所以遇上问题也只是重复在继续执行层面上解决问题，结果反而陷于陈旧刻苦的陷阱，堕入绵绵无期的恐惧。

　　按照原始的项目设计流程，我给大家理解八大关键节点的详尽内容，大家可以回来以下步骤逐步辨别自己的餐饮项目。　　一步：确认战略意图　　战略意图是餐饮项目的起点，解决问题的是两个核心问题：做到什么？为什么要做到？　　很多餐饮人没想要确切这两个问题就盲目开店，一天到晚就是环绕着小店团团转，看见竞争对手改为自己也改为，看见什么好买就买什么，做到着做到着连自己都迷茫了，也忘了自己当时为什么抵达，只不过关键问题就出有在他们在旅途抵达前显然没想好自己的目的地在哪儿。　　所谓的战略意图只不过由三个因素包含：方向、找到和愿景。　　1)、方向　　对市场未来和竞争地位的辨别，它是创始人对于未来的观点。

更加具体地说，它包括了选品类和中选区域市场。选品类就是选赛道，特别是在是在当下餐饮市场更加饱和状态的情况下，选对了品类就相等于顺利了一半，这必须项目创始人对市场的精确辨别。　　2)、找到　　找到痛点，从各种竞争关系中找到客户还并未被符合的市场需求，从现有资源中区分出有侧重未来的特有竞争能力。

前段时间就有客户去找我咨询，他在河南小县城做到茶饮，找到当地的年轻人更加多，于是打算做到品牌升级，把新式茶饮(茶饮+空间)带回县城来做到，这就是很好的找到。　　3)、使命感　　所有能做到大的事业都有一定的情感成分，它需要让员工感官到其内在价值，“回来你腊不仅有面包，还有爱情”，使命感能让成员自我驱动。阿里巴巴的愿景是让天下没难做的做生意；霸蛮的愿景是世界上有五星红旗的地方，都有霸酋；西贝的愿景是全球每个城市，每一条街都门内西贝，并沦为顾客 爱人用餐的地方。

　　第二步：做到了解的市场洞察　　市场洞察力要求了项目思维的深度，其目的是为了明晰地告诉未来的机遇和企业有可能遇到的挑战与风险，解读和说明市场上正在再次发生什么，以及对公司未来的影响。在市场洞察这个维度，可从三方面应从：行业洞察、客户洞察、竞争对手洞察。下面我以火锅创业作为例子来给大家理解这三点。

　　行业洞察：要理解餐饮产业格局的变化带来我们的影响，其中蕴含着什么机遇和挑战。如果做到火锅，你必须理解这个品类整体的市场容量有多大，理解整个火锅市场是稳定增长还是上升趋势，同时还要理解火锅大品类往下细分的小品类竞争情况及赛道头部品牌的发展史。　　客户洞察：首先客群的细分，然后对目标客户展开研究，理解他们对服务产品的偏爱(显性市场需求)、影响决策的关键因素(隐形市场需求)。

火锅整个市场很难通过口味差异作出引人注目成就，火锅作为社交餐饮，目标客户在用餐前思维的是“和谁不吃”、“几个人不吃”，客户不会更为注目品牌的影响力力及用餐环境的舒适度，所以自由选择火锅品类创业时，经营者应当把注目力放到如何让顾客不吃得“更加有面子”、“更加舒适度”上。　　竞争对手洞察：理解你目标竞争市场的其他竞争对手，他们各自的优劣势分别是什么，输掉的战略、价值主张及市场宣传手段等，并借此找准差异化的发力点。非常简单的，关上大众评论，自由选择火锅品类，再行按照销量名列，逐一店去不吃。

　　以我亲身经历来说，我之前相接了一个火锅案子，到成都每天探店8个品牌，倒数5天，还假装投资客去火锅品牌公司“收买”门店经营信息。　　所谓知己知彼，方能百战百胜！　　第三步：差异化创意　　凡是顺利的餐企，都会把创意作为战略思维的焦点。　　创意的目的是为了捕捉更好的思路和经验，好的创意体系是企业与市场实时的探寻和实验，而不是独立国家于市场之外的闭门造车。

创意可从三个维度思维，即产品创意、模式创意及运营创意。　　产品创意：从产品末端思维如何建构新物种，餐饮行业的产品创意有四种方法：从无到有(首创品类)、从有到优(在原先产品的基础上做到优化，如选料、性价比、呈现出方式)、新的定义(争夺战品类某一定义权，如王老吉的“害怕上火喝王老吉”、沃尔沃的“ 安全性的汽车”)、重新组合(将A与B产品融合建构新物种)。

　　PS：由于文章篇幅过长，详尽的创意方法理解将在接下来筷玩思维的先前文章中与大家共享。　　模式创意：项目在一定的价值链中如何向客户获取产品和服务、并提供利润的业务运营的新方法，即企业以新的有效地方式赚。　　运营创意：运营所指的是如何运营现有和未来将有的资源专责所求，运营创意目的餐饮人通过优化内部效率(人力、服务流程、原材料成本掌控)以减少内部成本，从而增加利润的方法。　　第四步：业务设计　　业务设计必需基于战略思维。

在做到业务设计前，必须问两个问题：1)、要做到的这项业务能否创建在现有能力的基础上积极开展；2)、如果现有能力严重不足，目前能否取得所必须的新能力。　　比如，你想要做到一家音乐餐吧，你就得告诉音乐是重点，那么你就要思维你所想要输入的音乐场景以目前的团队和资源否能给客户获取失望的服务；若无法，那目前是不是能力谋求到更加优质的live乐队资源。　　在做到业务设计时，要明晰两个要素：客户自由选择、价值主张。

　　客户自由选择：自由选择好客户的标准，谁是客户？谁不是？定位的目标客户有什么特定的市场需求？并设计好服务路径，给他们想的服务，而不是硬塞。　　价值主张：获取的产品否以客户的 惜市场需求为导向；客户否确实接纳产品；能否协助客户构建电子货币，否不具备竞争差异化及特殊性。海底捞买的是服务、胡桃里买的是空间、善茶买的是社交货币。　　如本文结尾我提及的可怕打价格战的火锅店，因为没做到业务设计，所以没具体的客群，更加不要说道要给客户获取什么服务了。

人群定位是不会影响餐厅的价格结构、营销策略、服务观念等多个方面的，同时也不会影响获客成本。一旦确认好要服务的人群，就要花心思去研究他们，研究目标人群的市场需求和规律。你想要做到的客群就越长，你的实际客群就就越较宽，因为 惜你交付给的产品和服务谁都符合没法。　　第五步：关键动作报废　　关键任务的原作指导项目继续执行的细节，必须得出继续执行环节的关键任务事项和时间节点。

　　继续执行设计中特别是在要注目项目的价值主张，即你所做到的所有工作都要环绕客户的市场需求做到，以免经常出现“回头着回头着，就记得了当初为什么抵达”的继续执行陷阱。　　餐饮项目的继续执行规划思维维度还包括：　　前段：客户提供方式、广告营销、销售渠道；中段：内务管理、门店运营；后段：菜品研发、菜品出品、供应链。　　第六步：用人　　人是继续执行 关键的主体，一个企业的成就是众人希望的结晶。

在项目启动前，必须对核心岗位的人员要有技能拒绝的详细描述，以及取得、培育、鼓舞和觅人才的措施，即富士康明确提出的中选、并育、用、拔四大人才方针，人才要有适当的技能去反对战略的继续执行。　　小食头部品牌“木屋小食”创始人隋政军曾在企业内部讲话说道“木屋小食百城千店的目标战略的达成协议，不是靠人，靠人才！”，特别是在是在项目跟上时期，如果关键岗位没寻找对的人，建议再行把项目缓一缓，在用人方面要坚决宁缺毋滥。　　第七步：氛围与文化　　氛围与文化影响着项目人员对工作环境的感官，要求团队成员否反对业务方向及工作接入的有效性反对。

尤其是如今餐饮都说道招工难，90后、00后的员工很差管，动不动就辞工，工资还居高不下。　　火锅巨头海底捞在内部文化上就做到的尤其好，他们环绕“为顾客获取更佳的服务”的价值主张，从拉客、迎客、店内体验、驻足等环节皆以 圆润的热情服务客户，仅有公司上下谁都确切一件事儿：要在客户拒绝之前服务。这种思维意识早已从上到下、从里到外秉持到每一个海底捞员工的血液当中，就算没通过培训的小白入职，也能被这种浓烈的氛围及文化病毒感染，曾有海底捞的员工说道“进去睡半天就告诉怎么服务顾客了”。　　的组织文化就像企业一只无形的手，起到于人，的组织文化、氛围对了能加快项目前进，没有作好则是前进过程中的拦路石，眼见前途光明，却恣意是妨碍。

　　第八步：继续执行落地　　我们经常看见，很多项目是对的，却被人做错了。准确的继续执行是项目如期落地的确保。要做准确的继续执行，就必须管理层建立相应的的组织结构、管理规范以及考核标准。

　　传统餐饮偏向于家族式管理，扁平化、人性化、无规章制度化，没统一的标准，随心所欲，问题经常出现后无法问责，我说道我有理，你说道你有理。由于一开始没制订标准，到想要调整时团队就水土不服了。

　　管理只不过是一种严苛的爱，只有严格执行标准制度，另加合理的鼓舞才能让一个团队较慢茁壮。很多项目死因不在于去找将近对的事，而是没有把事情做到对，关键问题不在于员工，而在于项目创始人没设置一套监督继续执行体系，于是员工就不会按照主观意识继续执行。　　结果：寻找差距并对系统　　无论以上八个步骤你是不是逐一走完，所有的项目落地后会由市场对系统出有一个结果，根据结果你不会得出结论一个差距(差距=希望-现实)。

差距分两类， 是业绩的差距，第二是机会的差距。　　业绩差距：现有经营结果和预期值之间的分析指标。如经营火锅店，预计营业额400万/年，实际营业额320万/年，当中的80万就是业绩差距。

　　机会差距：现有经营结果和新的业务设计所能带给的经营结果之间差距的分析值。如某项目过去都是自营模式，2019年开始继续执行加盟模式，结果一个加盟商都没讨到。　　确认差距后，对系统到 步战略制订层面。

战略是反感唤起的，而反感是对现状和希望业绩之间差距的一种感官。　　业绩的差距，通过高效的继续执行空缺；机会的差距，则必须新的做到业务设计。

　　前段时间客户回答我，是不是一招制胜的方法，我坦诚说道“有!抢银行”，也许这很不礼貌，却代表我对当下餐饮经营者的一种不得已，没想要确切底层逻辑，就算我能给你“一招致胜”的方法，这种顺利也无法持续。　　不为竖井而竖井，不为创意而创意，不为开店而开店，科学化前进项目积极开展才是当下低竞争时代的王道。很多餐饮人看上去很整天，却被新时代一步步舍弃，因为很多人用腿替换脑子，用刻苦掩饰思维的懒散。

　　用战略的维度去经营餐厅，不要尝试做到更加多、花上更加多钱、中举更加多方法，而要静下心来看看：到底是我享有了餐厅，还是餐厅享有了我。　　自己想要创业进餐饮店，餐饮人应当深思：到底是你进了餐厅，还是餐厅进了你？只不过这一问题理解明白了，进餐饮店就没问题了，期望以上内容可以协助到您。

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